Managementy dnešních firem si dobře uvědomují, že současnou krizi není možné přežít beze změny dosavadního chování. Krizové podmínky od manažerů vyžadují zejména jiný způsob řízení a vedení lidí - ráznost, předvídavost, flexibilitu a odvahu. Zde je několik opatření, na která by se při tom nemělo zapomínat.
Snad nikdo z dnešních manažerů nemá dost zkušeností se zvládáním podobné globální krize. Jisté je jen to, že přežít ji a vyjít z ní posílen není možné beze změn. Pokračovat v dosavadních zvyklostech a jen čekat na příchod oživení může být tím nejriskantnějším rozhodnutím.
DESET BODŮ PRO PŘEŽITÍ KRIZE
1. Zapomeňte na včerejšek
Máme za sebou léta prosperity, ve kterých řada firem zaznamenala nebývalý růst a jejich manažerům dala ochutnat pocit úspěchu. Managementy se přirozeně snažily dosahovat dalších úspěšných výsledků za použití osvědčených postupů. Tak se vytvářela paradigmata (obecně přijímané manažerské modely či postupy vyznačující se ustálenými pohledy na to, co je v té které situaci správné či nejefektivnější), která vedení firem mnohdy „uzamkla“ do jediného osvědčeného způsobu řešení.
Minulými úspěchy jsme se tak nechali zavést do pasti, kterou je velice obtížné překonat. Jsme totiž natolik zaslepeni dosavadním úspěchem našich starých paradigmat, že při setkání s něčím zcela novým a odlišným reagujeme odmítavě jen proto, že to není v souladu s našimi osvědčenými vzory.
Je pravděpodobné, že v důsledku globální krize se změní podmínky podnikání - očekávání zákazníků, požadavky partnerů, postavení dodavatelů aj. Kdo to včas nepochopí a nezmění své zvyky, neuspěje. Dnešní vrcholoví manažeři proto musejí u sebe a svých spolupracovníků cílevědomě „rozmrazovat“ stará paradigmata a zavádět nové: „Zapomeňte na to, co bylo - zítřek bude zcela jiný!“
2. Zmobilizujte lidský potenciál firmy
Za úspěchy firem vždy stojí lidé a manažeři mají odpovědnost za to, jak je lidský potenciál firmy využíván. Obzvláště v krizových podmínkách musí managementy firem vytvářet klíčovým zaměstnancům takové podmínky, aby mohli přicházet s novými myšlenkami. Vedení firem by také nemělo o svých zaměstnancích uvažovat jen v kategorii „nadbytečnosti“ ale i „nepostradatelnosti“ a vytvářet jim podmínky pro zapojení do hledání nových příležitostí a přípravy protikrizových opatření.
Jednou z možností je zorganizování preventivních krizových porad, kterých se vedle členů top managementu účastní postupně co nejširší okruh klíčových zaměstnanců. Tyto porady se zaměřují na identifikaci potenciálních resp. již se rozvíjejících krizových situací, analýzu ohrožení firmy, sestavení kritických scénářů, navržení základní krizové strategie a variant krizových opatření. Výstupy z těchto porad pak mají charakter námětů a podkladů pro poradu vrcholového vedení. Hodnota těchto porad spočívá i v aktivizaci lidí ve firmě, v zaměření jejich úsilí potřebným směrem.
K úspěšnému podnikání nestačí jen umění využívat lidské zdroje. O tom, jak efektivně budou využívány ostatní firemní zdroje, však opět rozhodují lidé. Bez mobilizace jejich tvořivého potenciálu zůstanou tyto zdroje nevyužity.
3. Buďte tvořiví a inovativní
Inovace a tvořivost se staly imperativem doby. V podmínkách globální krize nelze počítat s udržením nebo dosažením dlouhodobé konkurenční výhody. Uspět znamená neustále vytvářet „nové výhody“ – tedy neustále inovovat. Lidský potenciál všech zaměstnanců zahrnuje obrovskou tvořivou energii, která zpravidla mnohonásobně převyšuje potenciál početně omezeného vedení firmy. Proto by tvořivé myšlení a inovativní chování zaměstnanců mělo být manažery podněcováno a rozvíjeno. Rovněž firemní kultura by měla umožňovat, aby nové myšlenky přicházely ze všech koutů a úrovní organizace. Motivační systém a systém odměňování by měly být nastaveny tak, aby podporovaly a oceňovaly úspěšné inovace a dávaly o nich vědět spolupracovníkům inovátora. Oceňovány by měly být i neúspěšné pokusy, které bývají cenným zdrojem poučení. Podpora neustálým inovacím by měla být vyjádřena ve zcela jasných firemních cílech. Má-li firma v dnešních podmínkách uspět, musí umět pracovat s nejen formalizovanými znalostmi ale i s těmi neformalizovanými, které se nacházejí v hlavách lidí.
4. Analyzujte ohrožení
Bez důkladné analýzy nové situace se v ní managementy nemohou správně orientovat a rozpoznat stávající i potenciální hrozby. Analýza ohrožení zachycuje současný pohled na vývoj krizových situací. Měli by do ní být zapojeni všichni manažeři a co největší počet klíčových zaměstnanců - například formou zmiňovaných preventivních krizových porad. S využitím skupinových technik se na nich nejprve vytvoří přehled potenciálních i už se rozvíjejících krizových situací (ohnisek). Každá identifikovaná krizová situace pak musí být klasifikována, aby bylo možné posoudit stupeň celkového ohrožení firmy i jednotlivé priority. Nejdříve je proto zvolen časový horizont a v jeho rámci je posuzována pravděpodobnost rozvinutí a intenzita dopadů jednotlivých krizových situací na firmu. Takto ohodnocené krizové situace se pak zanesou do krizové matice, která ukáže celkový obrázek ohrožení firmy a priority mezi jednotlivými krizovými situacemi.
5. Předvídejte
Aby vedení firmy mohlo rozhodnout o preventivních opatřeních, mělo by se pokusit odhadnout jejich další možný vývoj i budoucí tržní změny. Pozornost spolupracovníků by proto měla být zaměřena na sestavení kritických scénářů, odhad trendů vývoje odvětví a prognózu změn v klíčových faktorech úspěchu na trhu.
Tvorba kritických scénářů se zaměřuje na nejzávažnější krizové situace identifikované v analýze ohrožení. Spočívá v kladení si těch nejpesimističtějších otázek: „Jaké mezní důsledky může přinést vývoj této situace bez našeho zásahu?“, „Co by to znamenalo pro budoucnost firmy?“ Tento krok umožňuje manažerům a zaměstnancům nejen poznat negativní potenciál jednotlivých krizových situací, ale i uvědomit si svou odpovědnost za jejich zvládnutí a budoucí stav celé firmy.
Při analýze ohrožení i při tvorbě kritických scénářů se pozornost managementu zaměřuje na možné dopady na vlastní firmu. Vlivem globální krize je však třeba nemenší pozornost věnovat měnícím se trendům vývoje v odvětví, v němž firma působí. Tak lze posoudit úroveň připravenosti vlastní firmy i její konkurence na tyto trendy. Ukážou se tak i případné nedostatky firmy a možné změny v konkurenčních schopnostech jednotlivých hráčů na trhu.
V důsledku globální krize se pravděpodobně budou měnit i klíčové faktory úspěchu na trhu. Bez znalosti skutečných očekávání zákazníků nelze uspět. Týmy manažerů a klíčových zaměstnanců včetně těch, kteří jsou v nejužším kontaktu se zákazníky nebo zpracovávají informace o trhu, by se měly pokusit tyto změny odhadnout. Posun v klíčových faktorech úspěchu nejspíše vyvolá potřebu modifikovat firemní strategii. Ale znát aktualizované klíčové faktory úspěchu by měli všichni zaměstnanci, aby věděli, na co zejména se mají ve své práci zaměřovat.
6. Modifikujte strategické cíle
Aktualizace strategických cílů je pravidelnou součástí práce vrcholových manažerských týmů. V období krize je důležité do této činnosti zapojit co nejvíce klíčových zaměstnanců. Dnes ještě více než jindy záleží na tom, aby zaměstnanci vzali firemní cíle za své.
Při tvorbě konkrétních strategických cílů lze doplnit analýzu ohrožení a připravenosti na změny doplnit dalšími analýzami. S využitím prognózy vývoje klíčových faktorů úspěchu lze provést například strukturální analýzu konkurenčního prostředí, analýzu SWOT, analýzu konkurenčního postavení apod. Výsledky se použijí k sestavení matice konkurenční pozice/atraktivita trhu zachycující změny v postavení strategických jednotek a naznačující použitelné strategické varianty. Jedním z kritérií výběru krizové strategické varianty by pak mělo být, nakolik eliminuje nejvážnější hrozby identifikované v analýze ohrožení.
7. Připravte preventivní opatření
Přijatou krizovou strategii je nutné převést do akceschopných krizových opatření. Mohou mít podobu alternativních krizových plánů nebo krizových akčních plánů. Alternativní krizové plány se zabývají alternativami, které mohou být v případě rozvinutí krizové situace realizovány. Jejich obsahem jsou rozhodnutí upravující pravidla komunikace, zajištění proti ztrátám a zvládnutí krize. Říká se jim také „šuplíkové“ plány podle toho, že čekají na případné použití. Krizové akční plány definují rozhodnutí o akcích, které mají zejména preventivní charakter. Nejčastěji bývají zaměřeny na zamezení eskalaci krizových dopadů resp. na rázné opuštění některých aktivit.
Některá preventivní opatření mohou být pro manažery velmi bolestná. Zastavení projektu, do kterého vložili nemálo úsilí, zrušení organizační jednotky, kterou po léta řídili, propuštění nadbytečných zaměstnanců, kteří pro firmu dlouho dobře pracovali. Každý manažer si však musí být vědom, že přijetím vedoucí pozice přijímá i toto riziko.
8. Sledujte a vyhodnocujte
Krizové řízení samozřejmě nekončí rozhodnutím o realizaci krizových opatřeních. Jejich úspěšnost je nutno dále sledovat a vyhodnocovat. Lze to dělat i vyhodnocováním změn v klasifikaci krizových situací ve zmiňovaných analýzách ohrožení. Další preventivní krizové porady by měly následovat v intervalech odpovídajících rychlosti vývoje krizových situací, přičemž by každá měla vycházet z výstupů předcházející, aktualizovat je a doplňovat. V následných analýzách ohrožení manažeři mohou sledovat, jak se vyvíjí již dříve identifikované krizové situace, zda se pravděpodobnost jejich rozvinutí či intenzita účinků snižuje nebo zvyšuje, zda se objevují nová nebezpečí apod. Mohou tak usuzovat na úspěšnost realizovaných opatření či nutnost přijetí nových.
9. Informujte
V době krize je nutné, aby pozornost manažerů, ale i ostatních zaměstnanců byla neustále zaměřena na aktuální firemní priority. Na místě je proto spíše než zatajování skutečného stavu naprostá otevřenost. Vyhlásit ve firmě tabu na některé informace je signálem k tvorbě fám a polopravd, které mohou mít horší dopad na lidský potenciál firmy než cokoli jiného. Pokud manažeři projeví vůči zaměstnancům naprostou otevřenost a dávají jim najevo svou důvěru, pomáhají tím vytvořit atmosféru „všichni na jedné lodi“, která má pozitivní vliv na jejich pracovní úsilí.
10. Vytvářejte proaktivní atmosféru
V době krize je zapotřebí jednat odvážně a pružně. Optimální je, pokud si manažeři dokázali osvojit proaktivní jednání, což je více než jen uchopení iniciativy. Proaktivní člověk přebírá odpovědnost za to, aby se věci staly; věří, že jeho chování je výsledkem jeho rozhodnutí, nikoliv jen podmínek, ve kterých se nachází. I firmy mohou vytvářet proaktivní kulturu. Nemusejí být vydány na milost prostředí, mohou převzít iniciativu a úspěšně realizovat společné hodnoty a cíle všech zúčastněných. V praxi se však často setkáváme s opačným chováním lidí, kteří svalují vinu na okolnosti a podmínky a raději čekají až to za ně vyřeší někdo jiný. Takové chování je podmíněno prostředím a takoví lidé nikdy nemohou být dobrými manažery, protože jsou ve vleku událostí a snaží se jen dodatečně přizpůsobovat.
Efektivní manažer by měl dění ve firmě proaktivně ovlivňovat a řídit, cílevědomě vést spolupracovníky k žádoucím výsledkům.
Nenechte se proto odradit nepříznivými podmínkami, neúspěchy ani lidmi, kteří tvrdí, že něco nejde. Dnes více než kdy jindy platí: „Kdo tvrdí, že něco nejde, by měl jít z cesty těm, kteří se o to pokoušejí!“ Buďte chápaví, vstřícní, ohleduplní ale i rozhodní, přesvědčiví a sebevědomí. Současnou krizi vezměte jako příležitost ukázat, kdo je kdo. Pamatujte, že každá krize má své vítěze i poražené, ale ti nejschopnější z ní vycházejí posíleni.
Vybrané knihy autora:
