Tři děti se nemohou dohodnout, jak rozdělit mezi sebe 15 jablek. Súfijský mistr, který byl požádán o pomoc, se jich nejdříve optal, zda chtějí rozdělit jablka mezi sebe Božským nebo lidským způsobem.

Děti nezaváhaly. Samozřejmě, že způsobem Božským. A tak mistr dal prvnímu 13 jablek, druhému dvě a třetímu žádné. Dvě děti, které všeho všudy dostaly dvě jablka, křičí, jaká že je to spravedlnost, která jistě nic nemá s Božím způsobem. Mistr odvětil: „Kdybyste si vybrali lidský způsob, každému bych vám dal po 5 jablcích. To ale neodpovídá Bohu. Cožpak jste viděli, že by něco na světě bylo rozděleno rovnoměrně?“

Mnohokrát jsme se o to snažili, ale zaměnili jsme spravedlnost za rovnost ve všem a od samého počátku. Rozvoj nás všech je postaven na různosti a rozdílu. Jakákoliv snaha po rovnoměrném rozdělení ve firmě či společnosti dopadla špatně. Každý máme jiné kvality a některé z nich jsou hodnoceny více a některé méně. Útočníci v kolektivních sportech jsou placeni lépe než obránci a v jednom týmu může nejlepší útočník brát desetkrát více než nejméně placený útočník. Herci nebo inženýři jsou na tom podobně. Jde o to, aby rozdíly, které nazýváme vstupní nerovností, byly ty, které popohání druhé k tomu, aby dohnali svůj handicap nebo zhodnotili jiné kvality, s nimiž mohou lépe soutěžit. A k tomu potřebujeme rovnost příležitostí a šancí, která však není zárukou výsledku, že každý budeme mít po 5ti jablcích.

Tento příběh mně přivádí k zamyšlení nad velmi častým dilematem manažera, které řeší míru informování zaměstnanců a dalších subjektů ve firmě (odborové organizace, zaměstnanecké rady atd.) o plánech do budoucna hlavně ve smyslu plánovaných změn a následné možnosti zaměstnanců ovlivnit rozhodování.

V minulosti byl manažer vnímán tak, že je to ten, který musí rozhodovat a dělit sám a neumí či nechce-li to dělat, je to považováno za slabost či neschopnost. Současní manažeři mají odvahu jít na první pohled náročnější a delší cestou, která spočívá v  transparentní komunikaci plánů a změn zaměstnancům. Na rozdíl od Súfijského mistra při tom musí myslet nejenom  na to co říkají, ale i na to co zaměstnanci „slyší“, jak jejich slova interpretují a naslouchat jejich připomínkám a otázkám, nad kterými se zamýšlí a  berou je v úvahu při realizaci změn. Zároveň s tím pravdivě vysvětlují důvody svých rozhodnutí.  Tím vším zajišťují všem stejnou šanci se na změny připravit a zvládnout je. Potom sklízí své ovoce v podobě širší podpory svých plánů uvnitř i vně svého oddělení, je méně těch, kteří jsou zaskočeni, že dostali jen dvě jablka.

Během své pracovní kariéry jsem měl možnost pracovat s různými lidmi v různých zemích, kam jsem vždy přinášel určité změny a tak jsem objevil opravdovou hloubku tohoto dilematu, protože jsem nikdy nepřestal být překvapován, jak rozdílnou úroveň poskytovaných informací a demokracie v rozhodování lidé očekávají v závislosti na kultuře dané země, ale i regionu či oblasti. Veškerá moje snaha o vysledování nějakého principu nebo vzoru, kterým se tato potřeba lidí řídí, vždy skončila konstatováním po mně uštědřené lekci „Tak už asi vím, jak to tady chodí, jak na to příště“. Ale velmi zřídka se mně stalo, že nějaké příště bylo, protože při práci s lidma se málo kdy něco opakuje. A co vy na to, Súfijský mistře?